该帖子同步发自圈子:房地产项目管理 (访问该圈子)
虽然国家一直在调控房价,控制房地产业,但是房地产业依然是蒸蒸日上。在房地产广阔发展的前景面前还是会遇到项目管理上的问题,而且还是多项目管理上的问题。下面针对这些问题具体说一下。 首先先了解房地产业在多项目同步开发而遇到的管理问题: 缺乏人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中,往往感到项目管理人才的匮乏。人才成为制约企业项目扩张的关键因素。 缺乏清晰的战略定位。战略指引着企业未来发展的方向、策略,以及需要打造的核心能力,进而为确立企业管理理念和组织结构提供依据。当战略缺失时,企业选择管理模式是盲目的,这也是许多企业想学万科和金地而毫无成效的原因。 组织结构僵化。在进入多项目管理阶段后,很多企业仍然沿用创业阶段的管理模式,并没有相应地进行组织结构调整,没有清晰地界定公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分,没有搞清楚部门与项目部之间的监控关系、考核关系。在职能型结构下,项目部在协调工作时难度加大,丧失效率;在充分授权的结构下,则又削弱了对项目部的指导和监控能力,风险激增。 欠缺标准化的产品和规范的流程。一个项目就是一个产品,当产品没有标准时,就很难确立管理目标;如果再没有规范的流程,则每个项目都会隐藏着巨大的市场风险和管理风险。 如何解决这些多项目管理上的问题: 企业要想成功地进行多项目同步开发,避免管理失控,则需要从五个方面来思考和构建项目管理模式,调整组织结构。 基于清晰的战略导向。首先,企业的产品强调标准化、快速复制,还是强调个性化、雕琢精品。前者,适宜集权,例如万科;后者,则适宜 放权,例如金地。其次,企业是专注培育自身的能力,还是主要打造资源整合能力。前者,倾向于集权,而后者更倾向于授权。 兼顾历史经验与人才结构。企业在发展过程中,逐步形成自己的管理思维和方式,也造就了相应的人才队伍。当组织变革跨度过大时,员工个体和整个组织可能都难以适应。因此,企业更适合渐进式变革。例如,只要不违背战略要求,原来采取充分授权管理模式的,转向强矩阵管理模式时更容易过渡;原来采取职能管理模式的,转向弱矩阵管理模式会容易被员工接受。 优化组织结构。依据企业战略、历史和人才结构,可以确立公司本部、区域公司与项目部的职能定位和权责划分,进而确立组织结构,让各级员工明白自身的职责与权限。这是实施多项目管理的基础。 制度\\流程配套。当确立了管理模式与组织结构之后,还必须有具体的操作方法供员工所遵循。因此,需要建立与之相适应的系统性的管理制度与流程,让员工深刻理解如何正确地做事。 企业文化支持。新的项目管理模式代表新的管理理念,必须为全体员工所理解和接受,否则会遭到员工的抑制或者执行不力。因此,需要持续地进行战略沟通,让员工了解变革的根本目的和目标,从而转化为员工的具体行动。
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